"Chunking" o "fragmentación"
¡Estrategia de comunicación para el cambio en la organización!

Actualmente muchas empresas, llevadas por las circunstancias actuales, están implementando nuevas estrategias, estilos de trabajo, nuevos productos, alianzas con empresas externas e incluso es posible que estén reescribiendo sus misiones. 

El éxito de su cambio depende de la capacidad de adaptación de sus empleados, y en parte esta adaptación viene determinada por la capacidad para asimilar e interiorizar la información de todo lo nuevo a lo que se deben de adaptar y hacer frente.

La comunicación es determinante

y es que los empleados que están convencidos de que sus líderes les ayudan a asimilar la información y les ayudan a ver cómo lo que están haciendo hoy y ahora afectará a la organización en el futuro, están más comprometidos con el cambio que se quiere introducir, con la velocidad y agilidad que requiere la organización para satisfacer al cliente y al mercado y tienen más claro lo que se espera de ellos. 

y quizás la estrategia tradicional multicanal y de carácter repetitivo para la gestión del cambio en la comunicación, quizás se pueda mejorar de alguna manera.

Fragmentar la comunicación en "partes" cortas y tácticas para que los empleados puedan asimilarla

Esto no quiere decir que se deba ocultar información ni maquillar las intenciones ni nada que Maquiavelo pondría en práctica. 

La idea es comenzar por compartir el panorama general para introducir a todos en el cambio y lo que se pretende, para acto seguido enfocarnos en el hito más cercano y enfocar la atención y el esfuerzo de los empleados hacia lo que deben de hacer, expectativas de comportamiento y sobre todo cómo y onde obtener ayuda durante el periodo de transición.

La estrategia que hay detrás de esta idea es que cuantas más variables haya en un mensaje, la audiencia que lo escuchó lo recordará con menos precisión. 

Es lo que se conoce como "Chunking" o "fragmentación"

Es un proceso de micro aprendizaje introducido por el psicólogo Geroge A. Miller en un artículo en 1956 "The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information" mediante el cual las piezas individuales de un conjunto de información se descomponen y luego se agrupan en un todo significativo. 

Este método se utiliza sobre todo en las presentaciones y son grandes expertos en utilizarlos los publicistas. cuando queremos introducir en una presentación 12 o 15 conceptos el receptor del mensaje, y está demostrado científicamente, no asimilará más de 5 de los mismos. así que para aumentar el número de conceptos que queremos que se recuerden, dividimos la información en trozos cortos y tácticos para luego agruparlos por categorías y al final crear un todo significativo. 

la agrupación de los números de teléfono en bloques de tres (456 343 782) viene de está metodología. Dividimos la información para memorizarla y asimilarla mejor y al final pasar a la acción, que en este caso es coger el teléfono y llamar.

Un ejemplo de éxito usando esta fragmentación es el de la metodología Agile que se introdujo hace dos décadas en empresas de desarrolladores de software,  que básicamente consiste en fraccionar un gran proyecto que puede extenderse durante meses en pequeñas entregas quincenales a las que se les llama Sprints. la idea no es centrarse en el producto final que hay que entregarle al cliente (demasiadas cosas a las que atender), si no centrarnos en la siguiente etapa y que debemos de hacer para cumplir con el micro objetivo quincenal. AL tiempo que se instaura la figura del "product owner" que es el que se encarga de enlazar los micro objetivos con la visión final. Y una de las características de la metodología Agile es la comunicación constante. Durante esas dos semanas del micro objetivo se producen otras reuniones informales diariamente o cada dos días para revisar lo que está ocurriendo y desbloquear o tomar decisiones. Todos los que se dedican a implementar esta metodología ponen como condición imprescindible la confianza y la comunicación. 

Como se puede ver, es una estrategia de comunicación que puede resultar muy efectiva. y por lo tanto para implementarla en los procesos de cambio en las organizaciones.

La práctica en las organizaciones

Consideremos que en estos tiempos que corren debemos de incorporar a nuestro portfolio una serie de soluciones que no tenemos, y para abreviar el tiempo de incorporación, en lugar de desarrollarlas desde cero, se realiza un acuerdo de colaboración con una empresa altamente especializada en el tipo de servicios que se desean incorporar. Esto es un cambio importante dentro de la organización, pues se van a tener que compartir muchas cosas, clientes, contactos, información de proyectos...  con alguien externo a la organización, y a quien no conocemos de nada.

Debido a que las personas tienden a pensar, sentir y actuar en el nivel más local, especialmente cuando están bajo estrés, los fragmentos de información que se proporcionen deberían ofrecer los aspectos más a corto plazo, más locales y más importantes del cambio a la colaboración, junto con algún "comando de comportamiento" claro, y que guie el hacer de las personas.

Por ejemplo:

"Estamos listos para empezar una nueva etapa con nuestros clientes en la que nos volveremos más importantes para ellos al realizar más tareas para ellos. Para lo cual se ha cerrado un acuerdo de colaboración con una empresa líder en los servicios que queremos incorporar. Nuestro objetivo es mantener la calidad y la productividad cerca de nuestros mismos niveles pasados a medida que incorporamos en nuestras propuestas a los clientes los nuevos servicios y la manera de implementarlos, pero lo más importante es que debemos concentrarnos en mantener a los clientes comprometidos a medida que hacemos la transición. Esta semana se reunirá con su responsable para hablar sobre como afectará a su responsabilidades actuales y los de su equipo en los proyectos que ya están en marcha y sus expectativas. Así que cuando se reúnan, por favor dediquen tiempo a hablar sobre lo que necesitan y lo que el equipo debe hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes durante este cambio".

Aunque esta claro que se habla sobre la nueva estrategia, la parte principal del mensaje se centra en servir a los clientes durante la transición. Eso es importante. Al mantener el resultado muy claro, establece un "comando de comportamiento". Eso les da a los miembros del equipo criterios en los que basar sus decisiones, lo que afecta a su comportamiento, en un formato dirigido a cada empleado.

Cambio organizativo: Colaboramos con gente externa para hacernos mas fuertes
Expectativa del individuo: enfoque en el compromiso del cliente
Objetivo del individuo: mantener la productividad
Acción del individuo: discutir el cambio con el jefe inmediato  

La fragmentación de la información ayuda a los empleados a centrarse en sus próximos obstáculos, responsabilidades y prioridades en un entorno cambiante. Saber dónde enfocar la energía reconforta a las personas, lo que puede tener un impacto extremadamente positivo.

Establecer conexiones entre trozos de información

Hay que crear un todo significativo, por lo que la información fragmentada crea una base de comunicación sobre la que los líderes pueden construir. La estructura no debe cambiar, aunque la nueva información debe estar relacionada con la anterior y llevarnos a conseguir el propósito de la nueva estrategia.

Cambio organizativo: nuevo cambio y su relación con el anterior
Expectativa del individuo: nueva expectativa en relación con la anterior
Objetivo individual: nuevo objetivo en relación con el anterior
Acción individual: nueva acción en relación con la anterior

Al comunicarse de esta manera, los líderes pueden acelerar la información a una tasa que los empleados puedan absorber mientras se basan en la información que los empleados ya han recibido.

El método de fragmentación hace que el volumen de información sea más fácilmente manejable, pero también se consigue que los empleados estén más seguros de que pueden lograr lo que se espera de ellos. 

Conclusión

Los responsables inmediatos son los que deben de relacionar los micro objetivos entre sí, al tiempo que  introducen los cambios en el flujo de trabajo en pequeños incrementos que los trabajadores pueden asimilar fácilmente. Sin perder de vista que ese pequeño cambio en el que nos hemos concentrado ahora mismo servirá para el objetivo final. La idea es ir conectado cada "trozo" con el propósito final.

Como los fragmentos de información se proporcionaran de manera secuencial, necesariamente debe de haber una comunicación muy frecuente, no queda más remedio. De esta forma todos estarán pendientes de la siguiente información que los debe de poner en marcha. Y la organización estará esperando que los líderes compartan el próximo elemento de acción importante en el que enfocarse.

Requisito indispensable "debe de haber una comunicación abierta en todos los niveles de la organización".


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