La resistencia al cambio es una constante en la naturaleza humana, manifestándose incluso ante ajustes aparentemente triviales en el entorno laboral. Este fenómeno puede obstaculizar la implementación de nuevas tecnologías y procesos, tal como ocurrió con la introducción de las tarjetas de visita digitales en una empresa. A pesar de sus evidentes ventajas en términos de eficiencia y modernización, las barreras psicológicas y prácticas iniciales dificultaron la adopción temprana por parte de los empleados, y hubo que realizar un enfoque diferente.
Os explico este caso en el que colaboré con Tony Lopez de la empresa "YASONLASOCHO" (agencia de diseño Web y soluciones digitales) en el que la implementación de las tarjetas de visita digitales en uno de sus clientes, fue un proceso que evidenció la resistencia al cambio entre muchos de sus empleados por diversas razones:
• La costumbre y el apego a lo conocido generaron una resistencia natural ante la transición a un nuevo formato digital.
• Curva de aprendizaje: La necesidad de aprender a utilizar una nueva herramienta tecnológica presentaba un desafío que algunos no estaban dispuestos a asumir fácilmente.
• Preocupaciones sobre la privacidad: Había inquietudes sobre la gestión de la información personal y de contacto en un entorno digital.
El enfoque de explicar todos lo beneficios no fue suficiente al principio
Es verdad que se hizo un esfuerzo de comunicación interna y de formación de todos los beneficios y facilidades que podrían llegar a dar dichas tarjetas, entre otras:
• Accesibilidad y conveniencia.
• Las tarjetas digitales de visita permiten compartir tu información de contacto de forma rápida y sencilla, a través de códigos QR, enlaces o directamente desde dispositivos móviles.
• La información está siempre disponible y actualizada
• Enlaces directos a perfiles de redes sociales profesionales.
• Videos de presentación o demostración de productos.
• Catálogos digitales o folletos de la empresa.
• Integración con CRM.
• Actualización de datos y novedades de manera inmediata.
• Realizar encuestas de satisfacción.
• Personalización y diferentes versiones para distintos productos o servicios, por cliente, segmento, etc.
y un montón de cosas más que serían de muchísima utilidad.
La verdad es que abruma un poco, todas las posibilidades.
Y por supuesto, implementaron todas las funcionalidades desde el principio!!!!
la capacidad de adaptación de los empleados, viene determinada por la capacidad para asimilar e interiorizar la información de todo lo nuevo a lo que se deben de adaptar y hacer frente
Como he dicho, entusiasmados por las posibilidades del producto, los líderes se lanzaron a introducir la tarjeta digital con todas las funcionalidades desde el primer momento, con una estrategia de comunicación y formación tradicional, enfocada en la repetición.
Tantas cosas de golpe es muy difícil de asimilar en un tiempo corto. Y es que está demostrado científicamente, que los humanos no asimilamos más de 5 conceptos de golpe, y si insistimos en asimilar 15, nos frustraremos seguro. Y al final buscaremos excusas para no seguir con el proceso de aprendizaje, cuestionando la utilidad de los mismos.
Fragmentar la comunicación en "partes" cortas y tácticas para que los empleados puedan asimilarla
La idea es comenzar por compartir el panorama general para introducir a todos en el cambio y lo que se pretende, para acto seguido enfocarnos en el hito más cercano y enfocar la atención y el esfuerzo de los empleados hacia lo que deben de hacer, expectativas de comportamiento y sobre todo cómo y donde obtener ayuda durante el periodo de transición.
Esto no quiere decir que se deba ocultar información, ni maquillar las intenciones, ni nada que Maquiavelo pondría en práctica.
En este caso, se propuso realizar una estrategia de fragmentación muy sencilla: Introducir las funcionalidades por fases. Y una vez que una funcionalidad estaba interirorizada, pasar a la siguiente.
Es lo que se conoce como "Chunking" o "fragmentación". Es un proceso de micro aprendizaje introducido por el psicólogo Geroge A. Miller en un artículo en 1956 "The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information" mediante el cual las piezas individuales de un conjunto de información se descomponen y luego se agrupan en un todo significativo.
La puesta en práctica en la organización desde los líderes más inmediatos
Los responsables inmediatos son los que deben de relacionar los micro objetivos entre sí, al tiempo que introducen los cambios en el flujo de trabajo en pequeños incrementos que los trabajadores pueden asimilar fácilmente. Sin perder de vista que ese pequeño cambio en el que nos hemos centrado ahora mismo servirá para el objetivo final.
Como los fragmentos de información se proporcionarán de manera secuencial, necesariamente debe de haber una comunicación muy frecuente, no queda más remedio. De esta forma todos estarán pendientes de la siguiente información que los debe de poner en marcha. Y la organización estará esperando que los líderes compartan el próximo elemento de acción importante en el que enfocarse.
Por lo que se optó por bloquear algunas de las opciones para poco a poco, habilitarlas.
De esta manera, los líderes pueden ajustar la información a una tasa que los empleados puedan absorber, mientras se basan en la información que los empleados ya han recibido. y así, se consigue que los empleados estén más seguros de que pueden lograr lo que se espera de ellos.
Sobre el autor
Coaching ejecutivo y organizacional, Engagement y Psicología Positiva en las organizaciones.
Acompañando a personas en las empresas para enfrentar desafíos y aumentar sus habilidades y desempeño y me gusta hacerlo con humor y alegría.
Un consejo: «Si intentas resolver un problema en silencio, la posibilidad de cometer errores es muchísimo más alta»
Jose A. Muñoz
Fluicidad
Red Internacional educación emocional i bienestar
Socio Fundacional
Sociedad española de Psicología Positiva
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