Mandos Intermedios
Los grandes olvidados

Son objeto de escarnio como se puede ver en las viñetas de Dilbert , que se basa el mito del “principio de Peter” escrito por los autores Laurence J. Peter y Raymond Hull en la década de 1950, que dice "con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones", de esta manera se asciende a los mas incompetentes para que molesten lo menos posible a los que realmente hacen el trabajo. (lo dicho, es un mito)

Como vemos los mandos intermedios nunca son suficientemente valorados ni por los trabajadores ni por la alta dirección. Acusados a veces de obstaculizar los cambios por aferrarse a maneras anticuadas y son totalmente prescindibles cuando llegan momentos difíciles, incluso con regocijo de ciertos estamentos dentro de la organización.

Para algunos autores como Frederic Laloux y su nuevo paradigma de las organizaciones Verde, los mandos intermedios son totalmente prescindibles. Y para Robert I. Sutton son un mal necesario. Y como no puede ser de otra manera hay empresas que deciden no tener jefes y lo llevan a la práctica.

Y para otros como Simon Sinek cuando más aprendió de liderazgo fue en su etapa de estudio con los militares de rango medio.

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Por ahora no podemos prescindir de los mandos intermedios

Mientras la alta dirección tenga accesos privados a los lugares de trabajo (plazas de parking aisladas del resto de empleados y ascensores privados para llegar a sus plantas) para no cruzarse con sus empleados – yo he sido testigo de oficinas dispuestas de ese modo – alguien tendrá que “transmitir lo que pretende la alta dirección, a la vez que debe intervenir para conseguir el comportamiento espontáneo capaz de movilizar la inteligencia colectiva” (Homans, G.(1950): The Human Group. Brece And Company. New York. Citado en Rodriguez Porras (1994), El factor Humano en la empresa. ED. Deusto.OP. CIT..

La alta dirección, se encarga del componente estratégico esencial para transformar la organización y planificar las acciones que se emprenderán para adaptarse a las exigencias del momento, del mercado, etc. Y los mandos intermedios tradicionalmente se han encargado de recoger y poner en marcha esas órdenes y acciones planificadas, dirigir y motivar a los empleados y por último recoger los resultados obtenidos y transmitirlos de vuelta a la alta dirección.

Ayudan a crear la experiencia del Empleado y del cliente

Esto ya lo tenían claro algunas empresas a finales de la década de 1980, como la Multinacional Nestlé, que dejaba claro en un documento interno que su liderazgo en el mercado y para el nuevo milenio pasaba por empoderar a los mandos intermedios (Maria Armengou, Lluis. 1999).

Así pues, son los que saben cómo se hacen las cosas, tienen contacto directo con los clientes y tienen a su cargo a los empleados que llevan a término las fases productivas. Si la alta dirección los trata con desdén y desprecio, ¿Cómo tratarán los mandos intermedios a los empleados que tienen a su cargo y a los clientes con los que tratan? ¡Los humanos imitamos lo que vemos! Si queremos compromiso hay que dar ejemplo como demuestra un estudio de Gallup.

Los mandos intermedios son líderes informales dentro de la organización, al ser referentes directos. Y según sientan su experiencia de trabajo, afectará de manera muy significativa a como sentirán su trabajo los empleados a su cargo. De esta manera ayudan a crear la experiencia del empleado y en parte también la experiencia del cliente.

Muchos trabajadores de empresas de más de 500 empleados no saben el nombre de su CEO y no están seguros de si lo reconocerían si se les mostrara una foto. Solo hay que ver el programa de “El jefe infiltrado”, en la parte final cuando se llama a los empleados al despacho y se sientan delante del jefe, presuponen que es alguien importante dentro de la organización, pero muchos no lo reconocen como el CEO, hasta que se lo dicen.

Los Cuatro tipos de auténticos líderes informales

Jon Katzenbach, Rutger von Post y James Thomas en su artículo “10 Principios de la Cultura Organizacional” nos dicen que los mandos intermedios “Motivan a los demás, por lo que hacen y por cómo lo hacen”. Para estos autores los cambios organizacionales se fundamentan en conseguir que los empleados adopten unos pocos, pero críticos, comportamientos y los mandos intermedios son el ejemplo a seguir más cercano que tienen los empleados. Y por ende, son los líderes informales “que influyen y dan energía a otras personas sin depender de su título o posición formal en la jerarquía para hacerlo… y son un recurso poderoso para difundir algunos comportamientos críticos “. Y describen en ese artículo los Cuatro tipos de auténticos líderes informales.

“Los constructores del orgullo son motivadores maestros de otras personas y catalizadores para la mejora a su alrededor. A menudo se encuentran en el papel de gerente de línea, comprenden las motivaciones de aquellos con quienes trabajan. Saben cómo fomentar un sentido de excelencia entre otros. Se pueden encontrar en todos los niveles de una jerarquía; Algunos de los constructores de orgullo más eficaces se encuentran cerca de la primera línea, donde pueden interactuar directamente con los clientes y con los empleados. Los creadores del orgullo a menudo tienen una visión poderosa sobre la cultura y sobre qué comportamientos pueden conducir a una mejora.”

“Los ejemplares son modelos para seguir. Dan vida a comportamientos o habilidades vitales, y otros les prestan atención. Son muy respetados y son influyentes de pares eficaces en las cohortes de gestión media y superior.”

“Los Networkers son centros de comunicación personal dentro de la organización. Conocen a mucha gente y se comunican libre y abiertamente con ellos. Sirven como vínculos entre personas que de otro modo no compartirían información o ideas. Si desea que una idea viaje de forma viral a través de una empresa, reclute a sus contactos.”

“Los primeros usuarios son los que acogen con entusiasmo y experimentan con las nuevas tecnologías, procesos y formas de trabajar. Involúcralos en los programas pilotos de desempeño, o siempre que estés tratando de demostrar el impacto de los nuevos procesos rápidamente.”

"Traducido directamente del artículo"

¿Hay malos mandos intermedios?

¿La tierra es redonda? 

Es posible que, en este estamento de la organización, el de los mandos intermedios, haya una concentración mayor de “malos jefes” pues son más numerosos que los integrantes de la alta dirección.

Si quieres saber más sobre cómo lidiar con malos jefes te recomiendo el libro de Robert I. Sutton.

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No en vano Robert I. Sutton se ha dedicado al estudio de idiotas, matones, patanes, groseros o, como él prefiere llamarlos “imbéciles” dentro de las organizaciones. Estos están tanto dentro de los mandos intermedios como en la alta dirección, como se ha podido comprobar últimamente con el ejemplo de Vishal Garg, CEO de better.com que en diciembre de 2021 despidió a 900 empleados simultáneamente con una videoconferencia por ZOOM de 90 segundos. Su frase fue “si estáis en esta videoconferencia estáis despedidos”. Su historial como “imbécil” ya lo daba a conocer la revista Forbes en 2020.

¿De dónde salen los mandos intermedios?

O bien se les contrata externamente o bien son promocionados a nivel interno. Ambas tienen sus pros y sus contras. 
La tendencia actual es la promoción interna, puesto que se entiende que los ascensos son sinónimo de motivación. Como las personas valoramos las promociones, es más probable que si hay un programa interno para ello, los empleados se esfuercen más. De manera que al mejor vendedor se le promociona a jefe de ventas de un territorio, o al mejor técnico a jefe de sección, o al mejor creativo a jefe de diseño de producto y así un largo etc. 

¿Ser un empleado extraordinario te capacita para ser un buen jefe?

En numerosos casos ocurre que se acaba perdiendo un magnífico empleado y obteniendo un jefe mediocre. O simplemente con la salida del trabajador de la empresa.

¿Esto es culpa de la persona que ha sido promocionada?

Obviamente, es posible que un gran empleado en su puesto sea un patán como jefe y no de más de sí, ni quiera aprender. 

La respuesta es NO.

No es culpa la gran mayoría de las veces de la persona ascendida

La empresa espera que sin más la persona ya venga de serie con las habilidades deseadas para el cargo, por el mero hecho de haber desempeñado un trabajo extraordinario hasta la fecha. Y se hace por ellos poco más que la entrega de un dosier con la descripción del puesto de trabajo que a partir de ahora desempeñará, añadiendo la frase “cualquier duda que tengas me tienes a tu disposición”. Y eso en el mejor de los casos.

He tenido más de un cliente particular, que ha pagado de su bolsillo un proceso de coaching, en que el motivo para realizar dicho proceso era que desde que lo ascendieron todo lo hacía mal, y cuando le preguntaba cómo llegó a su puesto actual de responsabilidad, la historia era común: me reunieron un día y me dijeron que desde hace tiempo han estado observando mi trabajo y desempeño y creen que estoy preparado para asumir más responsabilidad (aquí es donde todos tienen un subidón tremendo, yo también lo tuve en su momento) y que a partir de la semana que viene estaría a cargo del equipo de proyecto y que él (su jefe) estaba allí para ayudarle. Y cuando describía la ayuda recibida también coincidían en el relato: las reuniones que tenemos son para decirme lo que estoy haciendo mal, lo que no debo de hacer o darme instrucciones concretas de como lo hace él y que lo replique. En uno de los casos está situación se prolongó durante tres años, antes de buscar ayuda, en este caso un proceso de coaching, para saber por qué lo estaba haciendo todo mal. 

Imaginas lo que es trabajar durante tres años y escuchar cada día todo lo que haces mal, lo que no debes de hacer o haz lo que yo te he dicho. 

Así pues, parece ser que la generación espontánea suele ser la pauta para encontrar un buen manager o mando intermedio. Si son capaces de espabilarse por su cuenta tendrán continuidad, de lo contrario, se buscará otro empleado extraordinario al que complicarle la vida. Y si eso no funciona, contrataremos uno de la competencia que me han dicho que es muy bueno.

Y es que los mandos intermedios son los grandes olvidados en los programas de desarrollo y de talento en las empresas, que normalmente reserva estas cuestiones para la alta dirección. 

¿Cómo se pueden desarrollar las habilidades deseadas en los mandos intermedios?

Lo primero, es tener claras que habilidades y competencias son las que busca la empresa en ellos y luego la empresa ha de comprometerse para que la persona las desarrolle: 

— Mejorar la comunicación interna con el objetivo de Alinear dirección (es decir estrategia) y mandos intermedios (es decir operaciones).

— Programas de Mentoría. Y por qué no de mentoría cruzada. Para que los líderes senior orienten a los nuevos líderes para responder a las nuevas exigencias del puesto, aspectos relacionados con el negocio, relaciones interdepartamentales y todo aquello que les ayude en su nueva aventura. Y seguro que los Seniors, también se llevarán cosas de las nuevas generaciones. No olvidemos que hay ciertas diferencias generacionales. Por ejemplo, a mi generación nos educaron en la obediencia y cuando nos ordenan algo no nos lo cuestionamos y nos ponemos a ello. En las nuevas generaciones eso no ocurre, ya no se creen todo lo que se les dice desde la dirección de la empresa y quieren saber el motivo de las cosas para ponerlas en práctica, y hacen muchas preguntas antes de ponerse a hacer las cosas. Así pues, los estilos de liderazgo han de ponerse al día. Tanto de los mas seniors para gestionar a los más jóvenes como el de los más jóvenes para gestionar a los más seniors. 

— Apoyo emocional. Datos de Gallup, reflejan que los mandos intermedios sufren de mayor estrés y agotamiento que sus propios equipos. Parece que sus responsabilidades de intermediación, entre la dirección y los empleados de la empresa a su cargo, repercute directamente en sus niveles de estrés y ansiedad. Una forma de contrarrestarlo es ofrecerles soporte emocional, ya sea en forma de coaching, espacios seguros de diálogo, ayuda psicológica, etc.

- Programas de formación y desarrollo específicos. Que tengan en cuenta el rol que hemos descrito de los mandos intermedios:

¿Qué habilidades o competencias pueden ser las deseadas en los mandos intermedios?

Me refiero a las competencias no técnicas, pues, entendiendo que las competencias técnicas ya las poseen y que la actualización en formación técnica y tecnológica es una cuestión de vital importancia para la organización y por lo tanto se le presta la adecuada atención. 

PERSONALES

Confianza en sí Mismo
Autocontrol
Visión Positiva
Gestión del Estrés
Asertividad
.

COLABORACIÓN

Empatía
Trabajo en Equipo
Flexibilidad

LOGRO

Orientación a Resultados
Iniciativa
Responsabilidad
Resolución de Problemas
Planificación y Organización

MOVILIZACIÓN

Liderazgo
Influencia
Comunicación
Orientación al Servicio y al Cliente
Resolución de Conflictos
Desarrollo de Otros

Su nuevo puesto significa que se debe enfrentar a nuevos niveles de complejidad, y los conflictos, los problemas, y todo lo demás estarán a la altura. Y no se habrá enfrentado a ellos nunca, solo tendrá una ligera idea, pero ni siquiera se acercará a la realidad. De manera que proporcionarle un buen repertorio de herramientas, competencias y recursos no está de más.. 


Conclusión

Mientras no se adopten formas organizacionales diferentes a las que conocemos la mayoría de los mortales, los mandos intermedios son una figura imprescindible en las empresas y se les debe de valorar de forma adecuada por la posición que ocupan, pues son las personas que transmiten los valores deseados, movilizan al personal a su cargo en pro de los objetivos establecidos, fomentan y apoyan los comportamientos que diferencian a la empresa, en muchos casos tratan directamente con los clientes, solucionan conflictos, son los encargados de implantar los cambios en los procesos productivos, controlan que se haga el trabajo, son el principal medio de comunicación entre la alta dirección y los empleados y son responsables en gran medida de la experiencia del empleado y del cliente.



Bibliografía:
Doncel, Luis V. Mandos intermedios y comunicación. Ed. Dykinson 2001.

Bazarra, Lourdes. Casanova, Olga. El Liderazgo Humilde de los Mandos Intermedios: Los que consiguen que las cosas se hagan, cambien y sucedan: 167 (Educación Hoy) 2021

Lescano, L. (2011). Liderazgo de servicio de los mandos intermedios/Middle managers service leadership. Cuadernos de gestión, 11, 73.

Lescano, L. (2017). Cómo fortalecer el clima y la cultura de servicio a través del liderazgo de servicio del mando intermedio: caso de estudio en una compañía multinacional.

Jon Katzenbach, Rutger von Post y James Thomas en su artículo “10 Principios de la Cultura Organizacional” 

Espinosa, M. y Moreno, M. (1999). La importancia del liderazgo y de los cuadros medios en la transferencia de conocimiento en las organizaciones. In La gestión de la diversidad: XIII Congreso Nacional, IX Congreso Hispano-Francés, Logroño (La Rioja), 16, 17 y 18 de junio, 1999 (pp. 531-536). Universidad de La Rioja.

(Homans, G.(1950): The Human Group. Brece And Company. New York. Citado en Rodriguez Porras (1994), El factor Humano en la empresa. ED. Deusto.OP. CIT.

Maria Armengou, Lluis. (1999) El compromiso de los mandos intermedios y la involucración de los trabajadores en el negocio como estrategia para mantener el liderazgo en el mercado. (Papeles de Ética, Economía y Dirección, nº 4, 1999)

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