En muchas empresas se habla de objetivos, resultados, eficiencia y rendimiento.
Pero hay un factor menos visible —y mucho más determinante— que suele quedar fuera de la conversación: la seguridad psicológica en el trabajo.
La seguridad psicológica no tiene que ver con comodidad ni con bajar la exigencia.
Tiene que ver con algo mucho más básico: que las personas se sientan seguras para hablar, equivocarse y aprender dentro de la empresa.
Y cuando no existe, el impacto es directo en el bienestar, la innovación y el rendimiento de los equipos.
La seguridad psicológica en la empresa es la percepción compartida de que el entorno laboral es un espacio seguro para expresarse sin miedo a consecuencias negativas.
Un equipo con seguridad psicológica es aquel donde las personas pueden:
Compartir ideas, opiniones distintas o desacuerdos sin temor a ser juzgadas, ridiculizadas o penalizadas.
Reconocer fallos, experimentar y aprender sin que el error se convierta en culpa o señalamiento.
Pedir ayuda, poner límites o expresar preocupaciones sin sentirse débiles o incompetentes.
Este concepto fue ampliamente desarrollado por Amy Edmondson, y hoy sabemos que es uno de los pilares del liderazgo saludable, la cultura organizacional y el bienestar laboral.
Aquí aparece una realidad incómoda que muchas empresas no miran de frente.
Los estudios muestran que los mandos intermedios suelen sentirse menos seguros psicológicamente que sus propios equipos y que la alta dirección. Especialmente durante los primeros años en el rol.
Son quienes conectan la estrategia con la ejecución.
Detectan problemas, recogen señales y sostienen el día a día de los equipos.
Cuando los mandos intermedios no se sienten seguros para hablar, la información deja de fluir.
Muchas empresas hablan de empoderar a sus mandos intermedios con herramientas, objetivos y autoridad.
Pero sin seguridad psicológica, ese empoderamiento es vacío.
Cuando el centro de la organización puede hablar sin miedo, la empresa aprende y se adapta.
Cuando no puede, incluso las mejores estrategias acaban fallando.
Los mandos intermedios suavizan las malas noticias antes de que lleguen arriba.
La dirección vive en una burbuja de “todo va bien”.
Si equivocarse tiene coste, nadie arriesga. Y sin riesgo, no hay aprendizaje ni mejora continua.
No de golpe, sino poco a poco.
El silencio se convierte en cultura, y la cultura acaba pasando factura.
No es un problema individual. Es un problema estructural.
Al ascender, aumenta la visibilidad… y también el miedo a equivocarse. De repente, un error parece poner en riesgo la credibilidad o la carrera profesional.
Muchas organizaciones refuerzan, sin decirlo, la idea de que un buen mando no falla. Y eso genera silencio.
Presión desde arriba. Presión desde abajo.
Y pocos espacios reales de apoyo entre iguales.
Los nuevos mandos intermedios pasan de liderar personas a liderar líderes.
Más responsabilidad, menos certezas y poco acompañamiento.
La buena noticia es que la seguridad psicológica se puede entrenar y desarrollar. No con discursos, sino con decisiones concretas.
Cuando la dirección reconoce errores, abre la puerta a conversaciones honestas.
No es lo mismo preguntar “¿qué no está funcionando?” que “¿por qué ha salido mal?”. ese "¿por qué?" implica un juicio muy difícil de asumir.
El lenguaje crea cultura.
El apoyo no es un lujo; es una necesidad organizativa.
Responsabilidad sí.
Miedo paralizante, no.
Sobre el autor
Coaching ejecutivo y organizacional, Engagement y Psicología Positiva en las organizaciones.
Acompañando a personas en las empresas para enfrentar desafíos y aumentar sus habilidades y desempeño y me gusta hacerlo con humor y alegría.
Un consejo: «Si tratas de resolver un problema en solitario, sin compartir ideas, la probabilidad de equivocarte es mayor»
Jose A. Muñoz
Fluicidad
Red Internacional educación emocional i bienestar
Socio Fundacional
Sociedad española de Psicología Positiva
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